Cinco principios fundamentales sobre como intO maniobró el COVID-19 en China y Japón

Artículo traducido al español por Alejandra Arango Gutiérrez, de su versión en inglés: Five Pivot Principles: How intO Outmanoeuvred COVID-19 in China & Japan.

Estamos de acuerdo, trabajar en el clima actual es difícil; eso es lo primero que quiero decir. “Hacer lo de siempre” para la mayoría de nosotros, y particularmente para una compañía de información global, simplemente no es posible cuando se deben evitar riesgos innecesarios para proteger vidas.

Durante el brote de la pandemia, estábamos trabajando en dos proyectos en el este de Asia que tenían el potencial de verse gravemente afectados. Se tuvieron que implementar muchos cambios rápidos para garantizar que nuestro trabajo continuara de manera efectiva, respetando los protocolos emergentes. No fue fácil. Nuestros procesos tuvieron que adaptarse continuamente frente a las restricciones de viaje, y evolucionar ante las consideraciones emocionales, personales y sociales que empezaron a surgir. Y tuvimos que trabajar en equipo, estrechamente alineados con nuestros clientes, socios, participantes y entre nosotros, con mucho coraje, pragmatismo y creatividad.

Al reflexionar sobre estas experiencias ahora, puedo ver que fue la lealtad de nuestro equipo lo que permitió que ambos proyectos progresaran y se concretaran en resultados exitosos. Como resultado de esta colaboración surgieron cinco principios claros que intO continuará llevando a cabo en todos los proyectos futuros (¡pandemia o no!), por lo que pienso que puede ser útil compartirlos aquí.

 

Principio 1 | Evaluar las actitudes hacia la incertidumbre

Explorar las actitudes que los clientes y socios tienen hacia la incertidumbre al comienzo de una nueva relación o proyecto ayudará a determinar sus posibles reacciones ante ella. Las reacciones a situaciones impredecibles pueden incluir la negación total o la parálisis completa. Mientras que en el otro extremo del espectro, algunas personas y organizaciones parecen prosperar en escenarios imprevistos, adoptando la volatilidad como una oportunidad para innovar en la marcha o aprender del fracaso rápido. Solicitar a los clientes que consideren y discutan diferentes posibles escenarios al principio de un proyecto, permite evaluar posibles reacciones más adelante. Esto también permite diseñar y acordar planes de contingencia, que se encuentren dentro de la zona de confort del cliente y que se puedan implementar rápidamente si es necesario. Cuanto antes puedas prepararte, mejor.

En el caso de nuestro proyecto de investigación en China, el cliente fue un jugador clave en la industria de la aviación, un sector conocido por ser resiliente, adaptable e innovador. Habíamos establecido que las partes interesadas de nuestros clientes se sentían cómodas con los enfoques de prueba y error. Entonces, si bien no podríamos haber predicho que las restricciones de viaje nos impedirían llevar a cabo nuestro trabajo de campo planificado en China, cuando surgieron nos sentimos seguros de presentar nuestras soluciones [bastante radicales] y, como resultado, el proyecto progresó con un retraso mínimo.

 

Principio 2 | Evaluar opciones y prioridades en conjunto 

Tener conocimiento previo de las prioridades asociadas a un proyecto es vital cuando se trata de navegar por circunstancias cambiantes. Si bien siempre trabajamos desde la posición de que la calidad de los resultados de un proyecto nunca debe ser sacrificada, generalmente hay otros compromisos disponibles. Los plazos pueden ser firmes o flexibles, según el alcance y el calendario general. Los presupuestos acordados se pueden revisar y eventualmente aumentar, si eso es lo que se requiere para superar la adversidad y evitar implicaciones de costos sustanciales más adelante. La medida en que un stakeholder se involucra en el proceso (experiencia de primera mano durante la recopilación de datos, por ejemplo) también varía en importancia, dependiendo del objetivo de la investigación. Se nos ha recordado que tener una comprensión clara de las prioridades de un proyecto y la interacción entre ellas es clave si te encuentras en la posición de tener que pivotar y volver a planificar.

En el caso de nuestro proyecto de investigación que estaba programado para implementarse en Japón, el plazo y la participación del cliente se establecieron como prioridades clave. Por lo tanto, cuando no pudimos viajar a Japón con nuestro cliente del Reino Unido, sabíamos que cualquier plan de contingencia tenía que facilitar la participación del cliente en las sesiones de investigación. Nuestro Experto Local, que se encontraba en Japón, facilitó las sesiones de investigación allí según lo planeado, y envió las grabaciones de las sesiones al final de cada día. Mientras tanto, reclutamos a un Experto Local japonés para trabajar en Londres con nuestro cliente. Teniendo en cuenta las zonas horarias, esto significaba que el equipo del cliente podía revisar las grabaciones cada mañana con nuestro Experto Local japonés, lo que permitió una participación significativa del cliente con el contexto cultural de la investigación.

 

Principio 3 | Empatizar y compartir optimismo 

Esta pandemia es un viaje emocional para todos nosotros. Por lo tanto, nos pareció esencial observar la situación que se desarrollaba desde la perspectiva de los stakeholders: nuestro cliente, la agencia asociada y los participantes de la investigación. Esto fue especialmente relevante cuando se trabajó con colegas y participantes en regiones que estaban experimentando diferentes etapas de la curva del COVID-19. Por lo tanto, agregamos una capa de paciencia a nuestras expectativas y tomamos en cuenta las demoras e imperfecciones. De hecho, las imperfecciones a menudo pueden brindar beneficios inesperados y este hecho se ha reforzado para nosotros. Tuvimos que abandonar la posibilidad de entrevistas cara a cara con viajeros de negocios, que estaban bajo confinamiento en China, y realizar entrevistas en línea. Descubrimos que los participantes eran particularmente generosos con su tiempo al compartir sus experiencias, ya que tenían mucho más tiempo de lo habitual, y tal vez ansiaban la interacción social.

 

Principio 4 | Adoptar una visión a medio plazo 

Cuando surge la incertidumbre, hay una tendencia a comenzar a buscar soluciones a corto plazo. Los clientes pueden verse tentados a cambiar sus perspectivas, por ejemplo eliminando las actividades de innovación y posponiendo cualquier actividad que sirva para una visión a mediano y largo plazo. Si bien esto es comprensible, es muy importante discutir los escenarios posteriores a COVID-19 y considerar estrategias para explorar el nuevo terreno en el que nos encontraremos. Es alentador hablar con las organizaciones sobre dónde quieren estar cuando todo se tranquilice. Estamos alentando a los clientes a pensar con anticipación sobre lo que habrán aprendido al superar esta experiencia, y cómo aprovechar mejor las ventajas que traerá este nuevo conocimiento. Les preguntamos si quieren salir de la crisis en la misma posición en que se encuentran ahora, o si quieren usar este tiempo para dar un paso adelante.

Desde la perspectiva de intO, esta crisis nos ha obligado a perfeccionar aún más nuestros procesos remotos y nos ha proporcionado nuevos estudios de casos que demuestran la efectividad de estos métodos. También ha creado una oportunidad especial para levantar el teléfono y entablar conversaciones con clientes, socios y contactos sobre lo que les espera a continuación.

 

Principio 5 | Comunicar ventajas remotas 

Con un equipo global extendido en más de 50 países, el trabajo remoto siempre ha sido una forma habitual de trabajar en intO y nos ayuda a estar más conectados de lo que nunca fue físicamente posible. Desde que entró en vigor el distanciamiento social, más personas se están familiarizando con el trabajo a distancia. La situación actual nos ha permitido demostrar los beneficios de los métodos remotos a nuestros clientes y socios, recordándonos que es un principio que debemos introducir al comienzo de todos los compromisos.

En el caso de nuestro proyecto de investigación en China, pudimos reclutar una mejor selección de participantes porque no estábamos obligados a estar físicamente presentes en determinadas ciudades. Durante el proyecto que se estaba llevando a cabo en Japón, pudimos incluir a los stakeholders del cliente en el proceso que de otro modo no hubieran estado involucradas, y esto facilitó la valiosa polinización cruzada en términos de conocimiento y experiencia. 

La estructura de intO gira en torno a un vasto equipo de Expertos Locales que viven y trabajan en los cinco continentes. La capacidad de trabajar con estos miembros del equipo de forma remota es lo que nos diferencia y la crisis pandémica nos ha enseñado que deberíamos ser más directos y acertivos para comunicar esta fortaleza.

Al momento de escribir este artículo, el COVID-19 continúa barriendo nuevas regiones en todo el mundo, y Japón y China están amenazados con una segunda ola de infecciones. Todos necesitaremos hacer frente a cambios importantes e impredecibles a medida que ayudamos a nuestros clientes, organizaciones y equipos asociados a innovar a través de las inevitables crisis posteriores de esta crisis global. Sin embargo, después de haber tenido algunos tratos iniciales con los desafíos profesionales planteados por COVID-19, soy optimista de que los cinco principios descritos aquí respaldarán nuestro trabajo con los innovadores y nos ayudarán a construir relaciones más sólidas que nunca.

(Foto por Macau Photo Agency en Unsplash)

Business Innovation Social Change Research


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